Un estimulante artículo lleno de ejemplos acerca de este poderoso enunciado: "no puedes permitir que lo que conoces limite lo que puedes imaginar."
No sólo pienses diferente, piensa en otra cosa. Mira tu producto como si lo vieras por primera vez.
"La experiencia a veces es un problema, porque tienes paradigmas y
prototipos difíciles de romper. Cuando llevas mucho tiempo siendo
exitoso, ya no ves otras opciones y piensas: 'si me ha ido bien, ¿para
qué cambiar?'. El fondo no sólo es ir más allá, sino tirar todo lo que
te estorba. Después de la crisis económica, el juego cambió". "Tu
competencia seguramente ya inventó algo distinto. Lo que te funcionó
ayer, no necesariamente te va a volver a funcionar hoy". Mónica Flores
Uno de los rasgos más desconcertantes de estos tiempos es que tantas personas capaces en tantos ámbitos diversos parecen estar perdidas y ser ineficientes. Los líderes con excelencia incomparable y décadas de experiencia no parecen poder desarrollar soluciones creativas a problemas extremos, como son en Estados Unidos las ineficiencias persistentes del sistema de salud, los costos al alza del sistema de educación o el colapso del sistema postal federal.
La experiencia puede ser un problema
En su libro The Innovation Killer, Cynthia Barton Rabe, ex estratega de innovación de Intel, explica cómo "lo que sabemos limita lo que podemos imaginar". Muchas organizaciones, argumenta, tienen problemas con la "paradoja de la excelencia y la experiencia", en la cual el conocimiento profundo de lo que existe en un mercado o en una categoría de productos hace más difícil considerar estrategias alternativas que vayan contra los conceptos ya establecidos.
"Cuando se trata de innovar", escribe Barton, "la experiencia, mejores prácticas y procesos logrados con mucho esfuerzo, que constituyen el fundamento del éxito de una organización, podrían ser una especie de carga que amenaza con hundirla".
Barton propone poblar las organizaciones con "pensadores gravedad cero": innovadores "que no cargan con la experiencia de un equipo, su política o la manera en que siempre se hicieron las cosas". Para ella, los pensadores gravedad cero provienen de fuera de la corriente corporativa dominante y trabajan dentro de los rangos de la organización.
Son profesionistas y otros creativos que se comprometen profundamente con un equipo o proyecto, contribuyen a los mismos con su visión única y luego se dirigen hacia la próxima misión de cambio de juego. Los pensadores gravedad cero ideales, explica, tienen una "distancia psicológica" respecto del entorno en el cual trabajan, "tendencias renacentistas" que se inspiran en una diversidad de intereses e influencias y "experiencias relacionadas" para encontrar los puntos donde las ideas brillantes pero abstractas se intersectan con las oportunidades del mundo real.
Visto de otra manera, los líderes más efectivos demuestran una capacidad de vuja dé. Todos hemos experimentado el déjà vu, cuando al observar una situación desconocida, sentimos que la hemos visto anteriormente. El vuja dé es la otra cara de esta situación: al observar una situación familiar (un área en la que has trabajado durante décadas), sientes como si nunca antes la hubieras visto, y, con esta nueva visión, desarrollas un punto de vista diferente para el futuro.
Si crees, como yo, que lo que ves moldea la manera en la cual vas a cambiar, entonces la pregunta para los líderes con mentalidad de cambio se transforma en: ¿Cómo verías tu organización y tu ámbito de trabajo si los miraras por primera vez?
Ir contra la marea
Un ejemplo clásico de este fenómeno, que menciono en mi libro Mavericks at Work, fue el desempeño innovador de Commerce Bank, una de las instituciones más coloridas en la historia de la banca minorista.
A fines de los 90, Commerce Bank estaba consolidando su reputación como una institución creativa y con valor bursátil de 400 millones de dólares (MDD). Diez años después, luego de un periodo de crecimiento masivo, la empresa se vendió al TD Bank en una transacción de acciones por un valor de 8,500 MDD.
Hoy, operando bajo la protección de TD Bank, la organización tiene más de 1,000 sucursales en la costa este y una fama bien ganada de ser el "banco más conveniente de Estados Unidos".
Durante su ascenso, el banco introdujo una innovación desconocida tras otra: servicio siete días de la semana, máquinas gratuitas para contar monedas, los ‘viernes rojos' en los cuales los empleados usaban un atuendo especial para ir a su trabajo.
El término que el banco empleó para describir su estrategia era "compra-entretenimiento": transformar las operaciones en algo divertido para los clientes, en una industria que carecía de personalidad. "El mundo no necesitaba otro banco en la esquina y llegamos nosotros", dice Dennis DiFlorio, que pasó casi 20 años en cargos de liderazgo, entre ellos, el de presidente de la junta directiva. "Creamos una marca de culto en un negocio muerto".
Cada vez que pasaba algunas horas con el equipo de liderazgo del banco, sus miembros se mostraban categóricos en su desprecio por los enfoques tradicionales de comparación con la competencia. No se evaluaban a sí mismos en relación con Citigroup, Bank of America o Wells Fargo. Observaban a los ‘vendedores de poder', como Starbucks, Target y Best Buy. En realidad, Commerce sí estudió a sus rivales pero sólo para descubrir "las cosas que molestan a los clientes en los otros bancos", lo que llamaron 'Reglas y Prácticas de la Competencia' (Competitor Rules and Practices).
"Cada una de las grandes compañías ha reinventado la industria a la cual pertenece", me dijo el fundador Vernon Hill. "Por eso no imitamos a los bancos estúpidos. Imitamos a los grandes vendedores". Por ejemplo, el banco decidió abrir sus sucursales de 70 a 80 horas por semana, incluso los sábados y domingos. "Es la idea más sencilla del mundo", dice Hill. "Pero hasta hoy, es herética en la industria de la banca. La primera pregunta que me hacen los banqueros es: ‘¿Cómo consiguen personal para el domingo?'. Yo les respondo: 'Walmart está abierto los domingos. Los centros comerciales también. ¿Qué tan difícil puede ser?'"
Commerce fue (y TD Bank sigue siendo) una organización única, pero su proyecto de innovación no tiene una perspectiva totalmente novedosa de cómo hacer cambios en una organización.
Cambio a mil por hora
El Daily Telegraph y el Wall Street Journal reportaron cómo el Hospital Infantil Great Ormond Street de Londres, reconocido por su tratamiento de enfermedades cardiacas, luchó contra la falta de procesos de traspaso de responsabilidades de su personal, que había derivado en errores, complicaciones y hasta muertes.
Los doctores Martin Elliot, responsable de cirugía cardiaca, y Allan Goldman, jefe del servicio de terapia intensiva pediátrica del hospital, estudiaron a un grupo de profesionales con alto nivel de responsabilidad y que eran los mejores en organización de personal: el equipo de pits de Fórmula 1 de Ferrari.
Los médicos y el equipo de Ferrari, cuenta el Telegraph, "trabajaron conjuntamente en la base del equipo en Modena, Italia, en los pits durante el Grand Prix de Gran Bretaña, y en la sala de cirugía y terapia intensiva de Great Ormond Street".
Los miembros de Ferrari se quedaron sorprendidos por la desorganización en el proceso de traspaso de responsabilidades, sin mencionar el hecho de que a menudo no existía un líder claro.
En las carreras de Fórmula 1, una persona llamada el "Lollipop Man" utiliza un letrero que parece una paleta gigante para comunicarle al piloto dónde debe detener el vehículo, el progreso de las tareas que el resto del equipo va finalizando y el momento en que puede salir de los pits.
Además, les llamó la atención lo ruidoso que resultaba el proceso en el hospital. El equipo de Ferrari opera casi todo el tiempo en silencio, a pesar del ruido de los motores que lo rodean.
Como resultado de "una de las colaboraciones de menor probabilidad de éxito en la medicina moderna", informaba el Journal, el hospital rediseñó su proceso de transferencia de responsabilidades y redujo notablemente sus errores médicos.
El mensaje es éste: no puedes permitir que lo que conoces limite lo que puedes imaginar.
Mientras intentas hacer algo especial, emocionante, importante en tu trabajo para idear soluciones creativas ante problemas recurrentes, no observes sólo las otras organizaciones en tu ámbito o tus éxitos pasados en busca de ideas y prácticas. Mira también las grandes organizaciones de todo tipo de ámbitos, sobre todo los que no están relacionados con el tuyo, para analizar qué funciona para ellas y cómo puedes aplicar sus ideas a tus propios problemas.
Fuente: CNN EXPANSIÓN
Uno de los rasgos más desconcertantes de estos tiempos es que tantas personas capaces en tantos ámbitos diversos parecen estar perdidas y ser ineficientes. Los líderes con excelencia incomparable y décadas de experiencia no parecen poder desarrollar soluciones creativas a problemas extremos, como son en Estados Unidos las ineficiencias persistentes del sistema de salud, los costos al alza del sistema de educación o el colapso del sistema postal federal.
La experiencia puede ser un problema
En su libro The Innovation Killer, Cynthia Barton Rabe, ex estratega de innovación de Intel, explica cómo "lo que sabemos limita lo que podemos imaginar". Muchas organizaciones, argumenta, tienen problemas con la "paradoja de la excelencia y la experiencia", en la cual el conocimiento profundo de lo que existe en un mercado o en una categoría de productos hace más difícil considerar estrategias alternativas que vayan contra los conceptos ya establecidos.
"Cuando se trata de innovar", escribe Barton, "la experiencia, mejores prácticas y procesos logrados con mucho esfuerzo, que constituyen el fundamento del éxito de una organización, podrían ser una especie de carga que amenaza con hundirla".
Barton propone poblar las organizaciones con "pensadores gravedad cero": innovadores "que no cargan con la experiencia de un equipo, su política o la manera en que siempre se hicieron las cosas". Para ella, los pensadores gravedad cero provienen de fuera de la corriente corporativa dominante y trabajan dentro de los rangos de la organización.
Son profesionistas y otros creativos que se comprometen profundamente con un equipo o proyecto, contribuyen a los mismos con su visión única y luego se dirigen hacia la próxima misión de cambio de juego. Los pensadores gravedad cero ideales, explica, tienen una "distancia psicológica" respecto del entorno en el cual trabajan, "tendencias renacentistas" que se inspiran en una diversidad de intereses e influencias y "experiencias relacionadas" para encontrar los puntos donde las ideas brillantes pero abstractas se intersectan con las oportunidades del mundo real.
Visto de otra manera, los líderes más efectivos demuestran una capacidad de vuja dé. Todos hemos experimentado el déjà vu, cuando al observar una situación desconocida, sentimos que la hemos visto anteriormente. El vuja dé es la otra cara de esta situación: al observar una situación familiar (un área en la que has trabajado durante décadas), sientes como si nunca antes la hubieras visto, y, con esta nueva visión, desarrollas un punto de vista diferente para el futuro.
Si crees, como yo, que lo que ves moldea la manera en la cual vas a cambiar, entonces la pregunta para los líderes con mentalidad de cambio se transforma en: ¿Cómo verías tu organización y tu ámbito de trabajo si los miraras por primera vez?
Ir contra la marea
Un ejemplo clásico de este fenómeno, que menciono en mi libro Mavericks at Work, fue el desempeño innovador de Commerce Bank, una de las instituciones más coloridas en la historia de la banca minorista.
A fines de los 90, Commerce Bank estaba consolidando su reputación como una institución creativa y con valor bursátil de 400 millones de dólares (MDD). Diez años después, luego de un periodo de crecimiento masivo, la empresa se vendió al TD Bank en una transacción de acciones por un valor de 8,500 MDD.
Hoy, operando bajo la protección de TD Bank, la organización tiene más de 1,000 sucursales en la costa este y una fama bien ganada de ser el "banco más conveniente de Estados Unidos".
Durante su ascenso, el banco introdujo una innovación desconocida tras otra: servicio siete días de la semana, máquinas gratuitas para contar monedas, los ‘viernes rojos' en los cuales los empleados usaban un atuendo especial para ir a su trabajo.
El término que el banco empleó para describir su estrategia era "compra-entretenimiento": transformar las operaciones en algo divertido para los clientes, en una industria que carecía de personalidad. "El mundo no necesitaba otro banco en la esquina y llegamos nosotros", dice Dennis DiFlorio, que pasó casi 20 años en cargos de liderazgo, entre ellos, el de presidente de la junta directiva. "Creamos una marca de culto en un negocio muerto".
Cada vez que pasaba algunas horas con el equipo de liderazgo del banco, sus miembros se mostraban categóricos en su desprecio por los enfoques tradicionales de comparación con la competencia. No se evaluaban a sí mismos en relación con Citigroup, Bank of America o Wells Fargo. Observaban a los ‘vendedores de poder', como Starbucks, Target y Best Buy. En realidad, Commerce sí estudió a sus rivales pero sólo para descubrir "las cosas que molestan a los clientes en los otros bancos", lo que llamaron 'Reglas y Prácticas de la Competencia' (Competitor Rules and Practices).
"Cada una de las grandes compañías ha reinventado la industria a la cual pertenece", me dijo el fundador Vernon Hill. "Por eso no imitamos a los bancos estúpidos. Imitamos a los grandes vendedores". Por ejemplo, el banco decidió abrir sus sucursales de 70 a 80 horas por semana, incluso los sábados y domingos. "Es la idea más sencilla del mundo", dice Hill. "Pero hasta hoy, es herética en la industria de la banca. La primera pregunta que me hacen los banqueros es: ‘¿Cómo consiguen personal para el domingo?'. Yo les respondo: 'Walmart está abierto los domingos. Los centros comerciales también. ¿Qué tan difícil puede ser?'"
Commerce fue (y TD Bank sigue siendo) una organización única, pero su proyecto de innovación no tiene una perspectiva totalmente novedosa de cómo hacer cambios en una organización.
Cambio a mil por hora
El Daily Telegraph y el Wall Street Journal reportaron cómo el Hospital Infantil Great Ormond Street de Londres, reconocido por su tratamiento de enfermedades cardiacas, luchó contra la falta de procesos de traspaso de responsabilidades de su personal, que había derivado en errores, complicaciones y hasta muertes.
Los doctores Martin Elliot, responsable de cirugía cardiaca, y Allan Goldman, jefe del servicio de terapia intensiva pediátrica del hospital, estudiaron a un grupo de profesionales con alto nivel de responsabilidad y que eran los mejores en organización de personal: el equipo de pits de Fórmula 1 de Ferrari.
Los médicos y el equipo de Ferrari, cuenta el Telegraph, "trabajaron conjuntamente en la base del equipo en Modena, Italia, en los pits durante el Grand Prix de Gran Bretaña, y en la sala de cirugía y terapia intensiva de Great Ormond Street".
Los miembros de Ferrari se quedaron sorprendidos por la desorganización en el proceso de traspaso de responsabilidades, sin mencionar el hecho de que a menudo no existía un líder claro.
En las carreras de Fórmula 1, una persona llamada el "Lollipop Man" utiliza un letrero que parece una paleta gigante para comunicarle al piloto dónde debe detener el vehículo, el progreso de las tareas que el resto del equipo va finalizando y el momento en que puede salir de los pits.
Además, les llamó la atención lo ruidoso que resultaba el proceso en el hospital. El equipo de Ferrari opera casi todo el tiempo en silencio, a pesar del ruido de los motores que lo rodean.
Como resultado de "una de las colaboraciones de menor probabilidad de éxito en la medicina moderna", informaba el Journal, el hospital rediseñó su proceso de transferencia de responsabilidades y redujo notablemente sus errores médicos.
El mensaje es éste: no puedes permitir que lo que conoces limite lo que puedes imaginar.
Mientras intentas hacer algo especial, emocionante, importante en tu trabajo para idear soluciones creativas ante problemas recurrentes, no observes sólo las otras organizaciones en tu ámbito o tus éxitos pasados en busca de ideas y prácticas. Mira también las grandes organizaciones de todo tipo de ámbitos, sobre todo los que no están relacionados con el tuyo, para analizar qué funciona para ellas y cómo puedes aplicar sus ideas a tus propios problemas.
Fuente: CNN EXPANSIÓN
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