"La experiencia a veces es un problema, porque tienes paradigmas y
prototipos difíciles de romper. Cuando llevas mucho tiempo siendo
exitoso, ya no ves otras opciones y piensas: 'si me ha ido bien, ¿para
qué cambiar?'. El fondo no sólo es ir más allá, sino tirar todo lo que
te estorba. Después de la crisis económica, el juego cambió". "Tu
competencia seguramente ya inventó algo distinto. Lo que te funcionó
ayer, no necesariamente te va a volver a funcionar hoy". Mónica Flores
Uno
de los rasgos más desconcertantes de estos tiempos es que tantas
personas capaces en tantos ámbitos diversos parecen estar perdidas y ser
ineficientes. Los líderes con excelencia incomparable y décadas de
experiencia no parecen poder desarrollar soluciones creativas a
problemas extremos, como son en Estados Unidos las ineficiencias
persistentes del sistema de salud, los costos al alza del sistema de
educación o el colapso del sistema postal federal.
La experiencia puede ser un problema
En su libro
The Innovation Killer,
Cynthia Barton Rabe, ex estratega de innovación de Intel, explica cómo
"lo que sabemos limita lo que podemos imaginar". Muchas organizaciones,
argumenta, tienen problemas con la "paradoja de la excelencia y la
experiencia", en la cual el conocimiento profundo de lo que existe en un
mercado o en una categoría de productos hace más difícil considerar
estrategias alternativas que vayan contra los conceptos ya establecidos.
"Cuando se trata de innovar", escribe Barton, "la experiencia,
mejores prácticas y procesos logrados con mucho esfuerzo, que
constituyen el fundamento del éxito de una organización, podrían ser una
especie de carga que amenaza con hundirla".
Barton propone
poblar las organizaciones con "pensadores gravedad cero": innovadores
"que no cargan con la experiencia de un equipo, su política o la manera
en que siempre se hicieron las cosas". Para ella, los pensadores
gravedad cero provienen de fuera de la corriente corporativa dominante y
trabajan dentro de los rangos de la organización.
Son
profesionistas y otros creativos que se comprometen profundamente con un
equipo o proyecto, contribuyen a los mismos con su visión única y luego
se dirigen hacia la próxima misión de cambio de juego. Los pensadores
gravedad cero ideales, explica, tienen una "distancia psicológica"
respecto del entorno en el cual trabajan, "tendencias renacentistas" que
se inspiran en una diversidad de intereses e influencias y
"experiencias relacionadas" para encontrar los puntos donde las ideas
brillantes pero abstractas se intersectan con las oportunidades del
mundo real.
Visto de otra manera, los líderes más efectivos demuestran una capacidad de
vuja dé. Todos hemos experimentado el
déjà vu, cuando al observar una situación desconocida, sentimos que la hemos visto anteriormente. El
vuja dé
es la otra cara de esta situación: al observar una situación familiar
(un área en la que has trabajado durante décadas), sientes como si nunca
antes la hubieras visto, y, con esta nueva visión, desarrollas un punto
de vista diferente para el futuro.
Si crees, como yo, que lo que
ves moldea la manera en la cual vas a cambiar, entonces la pregunta
para los líderes con mentalidad de cambio se transforma en: ¿Cómo verías
tu organización y tu ámbito de trabajo si los miraras por primera vez?
Ir contra la marea
Un ejemplo clásico de este fenómeno, que menciono en mi libro
Mavericks at Work, fue el desempeño innovador de Commerce Bank, una de las instituciones más coloridas en la historia de la banca minorista.
A
fines de los 90, Commerce Bank estaba consolidando su reputación como
una institución creativa y con valor bursátil de 400 millones de dólares
(MDD). Diez años después, luego de un periodo de crecimiento masivo, la
empresa se vendió al TD Bank en una transacción de acciones por un
valor de 8,500 MDD.
Hoy, operando bajo la protección de TD Bank,
la organización tiene más de 1,000 sucursales en la costa este y una
fama bien ganada de ser el "banco más conveniente de Estados Unidos".
Durante
su ascenso, el banco introdujo una innovación desconocida tras otra:
servicio siete días de la semana, máquinas gratuitas para contar
monedas, los ‘viernes rojos' en los cuales los empleados usaban un
atuendo especial para ir a su trabajo.
El término que el banco
empleó para describir su estrategia era "compra-entretenimiento":
transformar las operaciones en algo divertido para los clientes, en una
industria que carecía de personalidad. "El mundo no necesitaba otro
banco en la esquina y llegamos nosotros", dice Dennis DiFlorio, que pasó
casi 20 años en cargos de liderazgo, entre ellos, el de presidente de
la junta directiva. "Creamos una marca de culto en un negocio muerto".
Cada
vez que pasaba algunas horas con el equipo de liderazgo del banco, sus
miembros se mostraban categóricos en su desprecio por los enfoques
tradicionales de comparación con la competencia. No se evaluaban a sí
mismos en relación con
Citigroup,
Bank of America o Wells Fargo. Observaban a los ‘vendedores de poder',
como Starbucks, Target y Best Buy. En realidad, Commerce sí estudió a
sus rivales pero sólo para descubrir "las cosas que molestan a los
clientes en los otros bancos", lo que llamaron 'Reglas y Prácticas de la
Competencia' (
Competitor Rules and Practices).
"Cada
una de las grandes compañías ha reinventado la industria a la cual
pertenece", me dijo el fundador Vernon Hill. "Por eso no imitamos a los
bancos estúpidos. Imitamos a los grandes vendedores". Por ejemplo, el
banco decidió abrir sus sucursales de 70 a 80 horas por semana, incluso
los sábados y domingos. "Es la idea más sencilla del mundo", dice Hill.
"Pero hasta hoy, es herética en la industria de la banca. La primera
pregunta que me hacen los banqueros es: ‘¿Cómo consiguen personal para
el domingo?'. Yo les respondo: 'Walmart está abierto los domingos. Los
centros comerciales también. ¿Qué tan difícil puede ser?'"
Commerce
fue (y TD Bank sigue siendo) una organización única, pero su proyecto
de innovación no tiene una perspectiva totalmente novedosa de cómo hacer
cambios en una organización.
Cambio a mil por hora
El
Daily Telegraph y el
Wall Street Journal
reportaron cómo el Hospital Infantil Great Ormond Street de Londres,
reconocido por su tratamiento de enfermedades cardiacas, luchó contra la
falta de procesos de traspaso de responsabilidades de su personal, que
había derivado en errores, complicaciones y hasta muertes.
Los
doctores Martin Elliot, responsable de cirugía cardiaca, y Allan
Goldman, jefe del servicio de terapia intensiva pediátrica del hospital,
estudiaron a un grupo de profesionales con alto nivel de
responsabilidad y que eran los mejores en organización de personal: el
equipo de pits de Fórmula 1 de Ferrari.
Los médicos y el equipo de Ferrari, cuenta el
Telegraph,
"trabajaron conjuntamente en la base del equipo en Modena, Italia, en
los pits durante el Grand Prix de Gran Bretaña, y en la sala de cirugía
y terapia intensiva de Great Ormond Street".
Los miembros de
Ferrari se quedaron sorprendidos por la desorganización en el proceso
de traspaso de responsabilidades, sin mencionar el hecho de que a
menudo no existía un líder claro.
En las carreras de Fórmula 1,
una persona llamada el "Lollipop Man" utiliza un letrero que parece una
paleta gigante para comunicarle al piloto dónde debe detener el
vehículo, el progreso de las tareas que el resto del equipo va
finalizando y el momento en que puede salir de los pits.
Además,
les llamó la atención lo ruidoso que resultaba el proceso en el
hospital. El equipo de Ferrari opera casi todo el tiempo en silencio, a
pesar del ruido de los motores que lo rodean.
Como resultado de "una de las colaboraciones de menor probabilidad de éxito en la medicina moderna", informaba el
Journal, el hospital rediseñó su proceso de transferencia de responsabilidades y redujo notablemente sus errores médicos.
El mensaje es éste: no puedes permitir que lo que conoces limite lo que puedes imaginar.
Mientras
intentas hacer algo especial, emocionante, importante en tu trabajo
para idear soluciones creativas ante problemas recurrentes, no observes
sólo las otras organizaciones en tu ámbito o tus éxitos pasados en busca
de ideas y prácticas. Mira también las grandes organizaciones de todo
tipo de ámbitos, sobre todo los que no están relacionados con el tuyo,
para analizar qué funciona para ellas y cómo puedes aplicar sus ideas a
tus propios problemas.
Fuente:
CNN EXPANSIÓN
