Empatía y colaboración

Sin ellas no sería posible empatizar ni colaborar ni vivir en familia ni, casi, soportar a los demás: las neuronas espejo, la verdadera internet que llevamos dentro :o)

Experiencia de usuario y diferencias

Se trata de un caramelo, en este anuncio pero es transladable a cualquier producto o servicio, por eso nos gusta y por eso os lo traemos. ¿Cómo quieres cabalgar?

¿Eres marketero?

 Interesante post que traemos de Marketing Directo, hoy:

Uno sabe que es un “marketero” de pura cepa si…

¿Qué distingue a un “marketero” del resto de los mortales? ¿En qué se diferencia de sus demás compañeros de trabajo? ¿No tiene aún muy claro si el marketing fluye o no de verdad por sus venas? No se preocupe. MarketingProfsviene al rescate para sacarle de dudas con una presentación en la que disecciona en clave de humor las señas de identidad de los “marketeros”. Uno sabe que un “marketero” de pura cepa si…

1. Das ideas a tu hijo para montar un puesto de limonadas.

2. Tu familia piensa que te ganas la vida con Facebook.

3. No puedes contener la emoción cada vez que ves un nuevo “lead” llegando a tu bandeja de entrada.

4. Te quedas mirando los anuncios de teletienda en lugar de cambiar de canal.

5. Puedes adivinar el nombre de una marca con sólo ver la tipografía utilizada en su logo.

6. Eres un pequeño “picther” con grandes orejas.

7. Crees que todo es un post potencial para un blog.

8. Eliges el nombre de tu hijo basándose en su potencial de marca.

9. Vendes a tu hijo con éxito las bondades de mantener limpia su habitación.

10. Analizas el buen o mal emplazamiento de los productos en las estanterías de los supermercados.

You Know You're a Marketer If... (17 Signs You're a Marketer) from MarketingProfs

Fuente: Marketing Directo
Ilustración: Alfred Sloan

¿Cómo optimizo mi web?

¿Para qué queremos una web? Obviamente para cumplir unos objetivos de comunicación

Optimizing Your Website from HubSpot All-in-one Marketing Software

El Manifesto Cluetrain

El manifiesto Cluetrain mantiene su vigencia

Comunicación y gestión a partir de una crisis

Nos ha parecido muy interesante este artículo acerca de la relación entre crisis (nos duelen los dedos al teclear esa palabra que tantas cosas esconde), gestión, personas y comunicación.

Creeemos, como decía Stephen Covey y el autor de este artículo expone, que “Una de las verdaderas pruebas del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia”.

Que lo disfruten :-) 

¿Por qué una crisis es bueno para la Gestión?

Frente a la crisis financiera mundial, las empresas están experimentando turbulencia y incertidumbre pero ¿está bien o mal para las organizaciones? La gente en general tiene miedo a cualquier tipo de cambios, sobre todo si son drásticos e inesperados, pero, por otro lado, casi siempre es posible aprovecharlos si saber cómo y estar preparados.

Entonces, una crisis ¿es algo bueno o malo? Como la respuesta, tengo una historia de mi experiencia de consultoría:

Una madre o cónyuge a menudo nos advierte que después de tomar un baño caliente no salgamos a la calle cuando hace mucho viento, es que están preocupados de que cojamos un resfriado. En Finlandia, sin embargo, la gente se relaja en la sauna, sudando mucho allí, y luego sale a pasar un rato en la nieve. Ellos no se enferman, sino más bien, se sienten fortalecidos. Algunas personas en Siberia, incluso los ancianos, cavan un agujero en el hielo en un lago o un río, y luego se sumergen en el agua helada ... y tampoco caen enfermos. Si yo lo hiciera, cogería una pulmonía y ciertamente moriría.

¿Por qué esos cambios extremos vigorizan a unos y amenazan a otros?
La causa de la enfermedad no es ni el viento ni el agua helada, sino más bien, la falta de preparación para el cambio. Este fenómeno se aplica a las organizaciones también. Las organizaciones que están preparadas para lidiar con el cambio son vigorizadas por este, y los que no tienen esta preparación, corren el riesgo de muerte. Esta es la teoría de la evolución de Darwin.

Permítanme relatar una historia más.
Yo solía consultar la empresa de automóviles, Porsche. El presidente de la compañía en aquel entonces, Peter Shultz, me habló de algo interesante que había sucedido cuando le eligieron por primera vez como el presidente: visitó cada departamento para presentarse y conocer a cada división. En el departamento de ingeniería, preguntó si la compañía Porsche competía en Le Mans, que era la pista de carreras más importante para cualquier empresa de coches deportivos.

Le respondieron que no. Dado que Porsche es un fabricante de automóviles líder en la industria del automóvil deportivo, Peter les dio un reto de "construir un coche para competir en Le Mans y ganar".

Los ingenieros tomaron este reto muy en serio. Ellos trabajaron como hormigas, día y noche, diseñaron el motor y el coche de carreras, lo aprobaron y llevaron a Le Mans para competir y ganaron.

Siguió una celebración muy grande ... pero duró poco. El comité de competición inesperadamente había cambiado las reglas para la carrera del próximo año y los ingenieros de Porsche tuvieron que empezar de cero para diseñar y aprobar un coche nuevo.

Como era de esperar, todos se desanimaron. Pero Peter tenía otra opinión: "Deberíamos estar contentos de estos cambios en las reglas. No las cambiaron solamente para nosotros sino para todos. ¿Quién va a ganar ahora? ¿Quién va a tener éxito? Los que son más rápidos y más eficaces para hacer frente al cambio tendrán éxito, los débiles morirán. Y aquí viene la última frase de su discurso, que se ha convertido en un mantra para mí:
"Cuando no hay cambio, los mediocres se ponen al día".

Los cambios ofrecen la oportunidad de dejar atrás a la competencia y pueden resultar vigorizantes para los fuertes, ellos proporcionan la oportunidad para que los fuertes puedan desechar a los débiles y enfermos. El cambio es el mejor aliado si usted está listo para ello.

Integre para ganar.

¿Cómo prepararse para los cambios inevitables que su empresa puede enfrentar?
En primer lugar, vamos a entender lo que sucede cuando aparece un cambio. Una organización es un sistema y cada sistema, por definición, está compuesto de subsistemas. Cuando hay un cambio del sistema externo, las suborganizaciones del sistema interno no cambian en sincronía, algunos cambian de una forma rápida y otros lentamente. Estas discrepancias se manifiestan en lo que llamamos problemas, y si estos problemas amenazan la supervivencia de una organización, los calificamos como una crisis.

Por lo tanto, creo que todos los problemas, de cualquier magnitud, están causados por la desintegración, que se origina en el cambio.
¿Y cuál es  "la terapia", entonces? La integración.

Mientras más integrado es un organismo, o en este caso, una organización, mejor podrá sobrevivir una crisis. (Tenga en cuenta que con mayor tasa de cambio, mayor es la tasa de divorcios y si hay una crisis, se aceleran los divorcios).

Una organización no debe esperar una crisis antes de la integración. Debe simular diferentes escenarios e identificar los problemas para aprender a hacer frente a estos problemas antes de que ocurra una crisis. Cuando el cambio o la crisis ocurre, la organización no se preocupa, ya que está preparada, es como la parte de su trabajo. Los militares también a menudo llevan a cabo estas "maniobras".

(Sería perfecto que conscientemente pudiéramos integrar durante el noviazgo. Podríamos entonces identificar si somos compatibles y capaces de resolver problemas juntos. Podríamos haber hecho todo nuestro divorcio antes de casarnos).

Algunas organizaciones hacen "maniobras" para prepararse para un terremoto o un incendio, pero ¿qué pasa con la preparación para un crash de liquidez, una inflación o una recesión? ¿Qué debe hacer una empresa en la cúspide de una crisis?

Algunas personas obesas recurren a la liposucción para evitar un paro cardíaco, pero si no cambian sus hábitos alimenticios, un paro cardíaco se hace inminente. Las empresas en vísperas de la crisis despiden a un cierto porcentaje de sus empleados, y es un remedio igual que una liposucción para el organismo. Las cifras mejoran, pero ¿si es un organismo sano? ¿Por qué no fueron despedidos estos empleados improductivos antes de la crisis? ¿Por qué la víctima de un ataque cardíaco no controlaba su peso antes del ataque?

Hay quien pueda objetar: "Pero hay una reducción en la demanda y no necesitamos tantas personas ahora." Así que vamos a asumir que usted es ineficiente e incapaz y sus empleados son perfectamente eficientes y eficaces. En caso de despedirles, ¿a qué correspondería eso? Despedir a la gente buena, de analogía con el cuerpo humano, no reduce la grasa, sino que el músculo.

Otro ejemplo, supongamos que usted tiene máquinas de primera clase en su planta de producción pero ocurre una reducción de la demanda. ¿Va a vender, digamos, veinte por ciento de sus máquinas, o las conservaría hasta que renueve la demanda?

Resulta que la venta de las máquinas conduce a volver a comprarlas y volver a integrarlas a la reutilización es inmensamente más fácil que despedir a la gente buena, después recontratarla y volver a emplear a las personas nuevas. Se necesita tiempo y recursos para encontrar y emplear a los buenos especialistas en la cultura de su empresa.
¿Entonces, qué?

Si usted tiene un negocio de temporada, pida a sus empleados a tomar unas vacaciones, sin paga, y así pasar algún tiempo. La gente prefiere recibir menos ingresos que ningunos.

En una época de crisis, preserve sus activos y no los desperdicie. Cuando el enemigo ataca, hay que tratar de responderle de una manera prudente sin derrochar la energía.

Atentamente,
Dr. Ichak Kalderon Adizes

Fuente: Instituto Adizes en España
Foto: Kirtland

Creatividad invasiva

Un estimulante artículo acerca de creatividad sobre nuevos soportes y en sitios insospechados.


Pasos para innovar usando el marketing de guerrilla
DANIEL GOLDMAN

El trabajo de cualquier persona que se dedique de lleno al marketing se pude resumir en una frase: llamar la atención.

Hace aproximadamente 20 años se le pagaba a un medio masivo de comunicación como la radio, el periódico o la TV y se ponía un anuncio, de modo tal que el potencial consumidor se enteraba de nuestro producto mientras miraba o escuchaba su programa favorito o mientras leía un artículo.

Para bien o para mal esta fórmula fue usada demasiado. El hecho obligó a los consumidores (que en el pasado eran expuestos diariamente a una decena de marcas y actualmente a cerca de 1.500 por día) a formar sus propios filtros de información; una especie de invulnerabilidad a la publicidad.

Hoy día, el consumidor promedio inconscientemente filtra y selecciona los mensajes publicitarios a los que desea estar expuesto.
Como consecuencia los expertos en Marketing se toparon con un problema y nuevo reto; la efectiva fórmula del pasado cercano no era tan efectiva.


Buscar nuevas formas de llamar la atención. Los comerciales ahora tienen:

Pegajosas canciones
Son humorísticos
Te cuentan una historia
Los programas de TV cuentan con anuncios usados por los personajes principales
El spam, el correo (real) basura
El marketing viral aprovechando herramientas masivas como YouTube o Facebook
Pero sin duda una de las más exitosas formas de llegar a los consumidores es el marketing de guerrilla, o marketing ambiental.

Me topé con este medio por primera vez al facilitar una sesión de innovación con una empresa y los expertos de marketing que habían contratado. Querían una publicidad barata, ya que se trataba de una ONG que se ocupaba de disminuir la cantidad de accidentes de tránsito. Rápidamente pensé en una de las herramientas más eficaces para este tipo iniciativas.

Utilizando la herramienta de Pensamiento Sistemático Inventivo (Basado en SIT-Systematic Inventive Thinking y TRIZ), Unificación de Tareas, llegamos a un excelente comercial y realmente muy barato.

Es la utilización del medio, o mejor dicho de los componentes naturales del medio; ya sean físicos o dependientes del tiempo o de acciones, con el fin de transmitir un mensaje.
El esfuerzo y sobre todo la imaginación son muy importantes (y por ello el uso de herramientas de Pensamiento innovador, lo que en InnMentor llamos PSI) para transmitir un mensaje publicitario, dejando atrás la necesidad de grandes presupuestos dado que generalmente no hay un medio (Privado) al cuál pagarle; la distribución del mensaje publicitario es normalmente la parte mayoritaria del presupuesto de marketing.

El término “Marketing de Guerrilla” fue acuñado en 1984 por Jay Conrad Levinson en un libro con el mismo nombre. En éste, Levinson da agresivos tips y armas para ser utilizados por pequeños negocios con recursos financieros limitados.

Las características del marketing ambiental, descritas por el mismo Levinson, son las siguientes:

Diseñado para empresas pequeñas.
Bajo presupuesto.
Debe estar enfocado en la psicología humana más que en la experiencia;

La experiencia es una habilidad adquirida por la repetición y constancia de realizar una tarea.
En lugar del dinero la principal inversión es la imaginación, el tiempo y el esfuerzo propio. Es barato, pero requiere que alguien lo haga.

En el marketing de guerrilla se trata de crear algo nuevo.

Marketing – Liquid PaperCortesía de Fedex Kinkos Office products

Qué vemos cuando tú fumas – Cortesía de www.quitsmoke.us
Debe crear nuevas relaciones, pero enfocarse en las ya existentes.

El 80% de las utilidades viene del 20% de los clientes.
Estos clientes son los que ya tienen confianza en la marca y repiten sus compras, constituyéndose como una de las mejores herramientas del marketing.

Es muy importante aprovechar el uso de la mercadotecnia tradicional y la tecnología para lograr que el mensaje llegue.

Hay que darle uso a todos los recursos disponibles, el marketing de guerrilla no actúa solo; necesita una buena plataforma en la cual apoyarse.

Generalmente este tipo de mercadotecnia convive con el consumidor, que lo puede tocar y manipular. O el mismo medio es el que lo modifica. Para la desgracia de muchos de nosotros, el marketing ambiental o de guerrilla es, a pesar de ser barato y accesible, poco común en Sudamérica.

¿Para qué me sirve entonces el Pensamiento Sistemático Inventivo?

Muy simple: las herramientas nos ayudan a pensar dentro y fuera de la caja, In/Out of the box.

Nos ayudan a quitar los límites, fijaciones y restricciones. Nos ayudan a ver las cosas de forma diferente, desligándonos de prejuicios, limitaciones o estereotipos y, por supuesto, de fijaciones mentales.

Aunque lo hacemos y vemos hacerlo a diario, solemos no utilizarlo en nuestro beneficio comercial; ¿cómo hay coches que pareciera tienen caras?, ¿o bolas de papel aventadas a diario en oficinas y colegios a una papelera como si se tratara del cesto de basketbol?


Pregúntate a ti mismo:

¿Qué veo a mi alrededor?
¿Qué podría ser utilizado para llamar la atención? ¿Y barato?
Dado el caso, en poquitas palabras, volvamos al ejemplo de la ONG y miremos nuevamente la foto destacada del post.

Los componentes del ambiente usados son los árboles, la acera y sus funciones; el sentido común nos obliga a prestarle atención a tal contradicción con nuestro pensamiento. Y al observar con más atención leemos lo escrito y entendemos: “ese lugar está reservado para los que manejan ebrios”.

Espero te haya gustado y enriquecido y desees suscribirte para recibir futuras publicaciones. Me encantaría compartas con los futuros lectores tu opinión y si piensas que a tus amigos, colegas y familiares les pueda interesar no dudes en compartirlo,  ya sea en Twitter, Facebook, Linkedin u otras redes.

Fuente: INNMENTOR

Delicias insuperadas. Ejemplo I

En tiempos de aumento de impuestos a la cultura y depresiones generalizadas, nos parece adecuado traer un ejemplo de los mejores momentos del arte del siglo XX, el Ballet Triádrico de Oskar Schlemmer en la Bauhaus. Una delicia.

Imaginación versus experiencia

Un estimulante artículo lleno de ejemplos acerca de este poderoso enunciado: "no puedes permitir que lo que conoces limite lo que puedes imaginar."

No sólo pienses diferente, piensa en otra cosa. Mira tu producto como si lo vieras por primera vez.

Por: Bill Taylor / Harvard Business Review

 

"La experiencia a veces es un problema, porque tienes paradigmas y prototipos difíciles de romper. Cuando llevas mucho tiempo siendo exitoso, ya no ves otras opciones y piensas: 'si me ha ido bien, ¿para qué cambiar?'. El fondo no sólo es ir más allá, sino tirar todo lo que te estorba. Después de la crisis económica, el juego cambió". "Tu competencia seguramente ya inventó algo distinto. Lo que te funcionó ayer, no necesariamente te va a volver a funcionar hoy".  Mónica Flores
 
Uno de los rasgos más desconcertantes de estos tiempos es que tantas personas capaces en tantos ámbitos diversos parecen estar perdidas y ser ineficientes. Los líderes con excelencia incomparable y décadas de experiencia no parecen poder desarrollar soluciones creativas a problemas extremos, como son en Estados Unidos las ineficiencias persistentes del sistema de salud, los costos al alza del sistema de educación o el colapso del sistema postal federal.

La experiencia puede ser un problema
 
En su libro The Innovation Killer, Cynthia Barton Rabe, ex estratega de innovación de Intel, explica cómo "lo que sabemos limita lo que podemos imaginar". Muchas organizaciones, argumenta, tienen problemas con la "paradoja de la excelencia y la experiencia", en la cual el conocimiento profundo de lo que existe en un mercado o en una categoría de productos hace más difícil considerar estrategias alternativas que vayan contra los conceptos ya establecidos.
"Cuando se trata de innovar", escribe Barton, "la experiencia, mejores prácticas y procesos logrados con mucho esfuerzo, que constituyen el fundamento del éxito de una organización, podrían ser una especie de carga que amenaza con hundirla".

Barton propone poblar las organizaciones con "pensadores gravedad cero": innovadores "que no cargan con la experiencia de un equipo, su política o la manera en que siempre se hicieron las cosas". Para ella, los pensadores gravedad cero provienen de fuera de la corriente corporativa dominante y trabajan dentro de los rangos de la organización.

Son profesionistas y otros creativos que se comprometen profundamente con un equipo o proyecto, contribuyen a los mismos con su visión única y luego se dirigen hacia la próxima misión de cambio de juego. Los pensadores gravedad cero ideales, explica, tienen una "distancia psicológica" respecto del entorno en el cual trabajan, "tendencias renacentistas" que se inspiran en una diversidad de intereses e influencias y "experiencias relacionadas" para encontrar los puntos donde las ideas brillantes pero abstractas se intersectan con las oportunidades del mundo real.

Visto de otra manera, los líderes más efectivos demuestran una capacidad de vuja dé. Todos hemos experimentado el déjà vu, cuando al observar una situación desconocida, sentimos que la hemos visto anteriormente. El vuja dé es la otra cara de esta situación: al observar una situación familiar (un área en la que has trabajado durante décadas), sientes como si nunca antes la hubieras visto, y, con esta nueva visión, desarrollas un punto de vista diferente para el futuro.
Si crees, como yo, que lo que ves moldea la manera en la cual vas a cambiar, entonces la pregunta para los líderes con mentalidad de cambio se transforma en: ¿Cómo verías tu organización y tu ámbito de trabajo si los miraras por primera vez?

Ir contra la marea
 
Un ejemplo clásico de este fenómeno, que menciono en mi libro Mavericks at Work, fue el desempeño innovador de Commerce Bank, una de las instituciones más coloridas en la historia de la banca minorista.

A fines de los 90, Commerce Bank estaba consolidando su reputación como una institución creativa y con valor bursátil de 400 millones de dólares (MDD). Diez años después, luego de un periodo de crecimiento masivo, la empresa se vendió al TD Bank en una transacción de acciones por un valor de 8,500 MDD.

Hoy, operando bajo la protección de TD Bank, la organización tiene más de 1,000 sucursales en la costa este y una fama bien ganada de ser el "banco más conveniente de Estados Unidos".
Durante su ascenso, el banco introdujo una innovación desconocida tras otra: servicio siete días de la semana, máquinas gratuitas para contar monedas, los ‘viernes rojos' en los cuales los empleados usaban un atuendo especial para ir a su trabajo.
El término que el banco empleó para describir su estrategia era "compra-entretenimiento": transformar las operaciones en algo divertido para los clientes, en una industria que carecía de personalidad. "El mundo no necesitaba otro banco en la esquina y llegamos nosotros", dice Dennis DiFlorio, que pasó casi 20 años en cargos de liderazgo, entre ellos, el de presidente de la junta directiva. "Creamos una marca de culto en un negocio muerto".

Cada vez que pasaba algunas horas con el equipo de liderazgo del banco, sus miembros se mostraban categóricos en su desprecio por los enfoques tradicionales de comparación con la competencia. No se evaluaban a sí mismos en relación con Citigroup, Bank of America o Wells Fargo. Observaban a los ‘vendedores de poder', como Starbucks, Target y Best Buy. En realidad, Commerce sí estudió a sus rivales pero sólo para descubrir "las cosas que molestan a los clientes en los otros bancos", lo que llamaron 'Reglas y Prácticas de la Competencia' (Competitor Rules and Practices).
"Cada una de las grandes compañías ha reinventado la industria a la cual pertenece", me dijo el fundador Vernon Hill. "Por eso no imitamos a los bancos estúpidos. Imitamos a los grandes vendedores". Por ejemplo, el banco decidió abrir sus sucursales de 70 a 80 horas por semana, incluso los sábados y domingos. "Es la idea más sencilla del mundo", dice Hill. "Pero hasta hoy, es herética en la industria de la banca. La primera pregunta que me hacen los banqueros es: ‘¿Cómo consiguen personal para el domingo?'. Yo les respondo: 'Walmart está abierto los domingos. Los centros comerciales también. ¿Qué tan difícil puede ser?'"

Commerce fue (y TD Bank sigue siendo) una organización única, pero su proyecto de innovación no tiene una perspectiva totalmente novedosa de cómo hacer cambios en una organización.

Cambio a mil por hora
 
El Daily Telegraph y el Wall Street Journal reportaron cómo el Hospital Infantil Great Ormond Street de Londres, reconocido por su tratamiento de enfermedades cardiacas, luchó contra la falta de procesos de traspaso de responsabilidades de su personal, que había derivado en errores, complicaciones y hasta muertes.

Los doctores Martin Elliot, responsable de cirugía cardiaca, y Allan Goldman, jefe del servicio de terapia intensiva pediátrica del hospital, estudiaron a un grupo de profesionales con alto nivel de responsabilidad y que eran los mejores en organización de personal: el equipo de pits de Fórmula 1 de Ferrari.
Los médicos y el equipo de Ferrari, cuenta el Telegraph, "trabajaron conjuntamente en la base del equipo en Modena, Italia, en los pits durante el Grand Prix  de Gran Bretaña, y en la sala de cirugía y terapia intensiva de Great Ormond Street".

Los miembros de Ferrari se quedaron sorprendidos por la desorganización en el proceso de  traspaso de responsabilidades, sin mencionar el hecho de que a menudo no existía un líder claro.
En las carreras de Fórmula 1, una persona llamada el "Lollipop Man" utiliza un letrero que parece una paleta gigante para comunicarle al piloto dónde debe detener el vehículo, el progreso de las tareas que el resto del equipo va finalizando y el momento en que puede salir de los pits.
Además, les llamó la atención lo ruidoso que resultaba el proceso en el hospital. El equipo de Ferrari opera casi todo el tiempo en silencio, a pesar del ruido de los motores que lo rodean.
Como resultado de "una de las colaboraciones de menor probabilidad de éxito en la medicina moderna", informaba el Journal, el hospital rediseñó su proceso de transferencia de responsabilidades y redujo notablemente sus errores médicos.

El mensaje es éste: no puedes permitir que lo que conoces limite lo que puedes imaginar.

Mientras intentas hacer algo especial, emocionante, importante en tu trabajo para idear soluciones creativas ante problemas recurrentes, no observes sólo las otras organizaciones en tu ámbito o tus éxitos pasados en busca de ideas y prácticas. Mira también las grandes organizaciones de todo tipo de ámbitos, sobre todo los que no están relacionados con el tuyo, para analizar qué funciona para ellas y cómo puedes aplicar sus ideas a tus propios problemas.

Fuente: CNN EXPANSIÓN

Responsabilidad = Futuro

Esclarecedora estrevista a Juan José Almagro respecto a RSE. Creemos que lo que declara debería ser base estratégica común en las empresas de hoy y por eso lo traemos desde Cronista, el diario argentino donde se publicó:

Las empresas que tienen futuro son las socialmente responsables

De paso por Buenos Aires, el profesor-coordinador titular del Máster de Responsabilidad Social de la Universidad de Alcalá de Henares (España), consejero Mapfre América y especialista en Responsabilidad Social Empresaria, Juan José Almagro, dialogó con Pyme sobre el rol protagónico de las pymes en la RSE.
Entrevista: Daniela Villaro

* ¿Por qué cree que en las pymes está la RSE del futuro?
En estos tiempos tan convulsos los ciudadanos parecen haber perdido la confianza en instituciones que nos parecían intocables, como los políticos, las grandes empresas, los bancos. Y cuando hoy se pregunta, en qué confían, entre otros, en las pequeñas y medianas empresas. ¿Por qué? La pyme, por su cercanía, ofrece confianza y, cuando hablamos de ética en los negocios, conocer a las personas que dirigen, venden productos y servicios y que atienden en las pymes, genera esa confianza.

* ¿Tiene que ver con un contacto más cercano?
Exactamente. A las grandes empresas se las ve muy lejanas, el ciudadano piensa que, en algún momento, la gran empresa ha tenido culpa en cierto ámbito de lo que ha pasado en la crisis. Sin embargo, a la pyme, que en el futuro puede ser una gran empresa, la ve muy próxima.

* ¿Una pyme lleva la responsabilidad social en sus genes o sus directivos deben formarse para trabajar en RSE?
Cada vez más las pymes tienen la certeza de que sólo a través de la RSE van a ser empresas grandes, no una gran empresa. eso sucederá sólo a través de un procedimiento que implica cumplir la Ley, tener buenos hábitos de gobierno corporativo, ser transparente y comprometerse con su cliente y su ciudadanía. Si eso se hace, la pyme tiene una gran oportunidad de futuro. La gente quiere comprar bienes y servicios en empresas que no la engañen, estén cerca.

* Pero, en este momento de crisis, ¿la gente no está mirando más los precios?
Además! Claro que, en tiempos de crisis, la gente mira precios, pero busca más que eso. El dinero no lo es todo, es un valor instrumental.

* O sea que está ya lanzada este tipo de demanda de parte del ciudadano
Absolutamente, y la Argentina es un ejemplo en Latinoamérica del movimiento por la responsabilidad social de las empresas. Eso se nota no solo en el compromiso por el Pacto Mundial -la Argentina es uno de los países en el que más empresas lo han suscripto-, sino también en universidades y otros foros, como las cámaras de comercio y sindicatos.

* ¿Cómo está España el tema de un plan nacional de responsabilidad social?
Desde hace años, hay un Consejo Estatal de Responsabilidad Social del cual formé parte cuando se constituyó y que creo que tendrá pronto su réplica en la Argentina. Es un consejo cuatripartito en el que participa empresa, sindicato, tercer sector y otro tipo de instituciones como universidades. Las partes se sientan en torno a una mesa de diálogo para promover proyectos o políticas de responsabilidad social que puedan ser aplicados después. El consejo lo que hace es ponerse de acuerdo en la necesidad de establecer políticas e incluso en señalar el camino por el que debe avanzarse.

* ¿Hay una responsabilidad social distinta para pymes y grandes empresas?
No. La responsabilidad social es cumplimiento de la ley, transparencia, buen gobierno y compromiso social. Y si las empresas pueden y quieren, implica el desarrollo de proyectos específicos de responsabilidad social.

* Es decir que no siempre se necesita una inversión de dinero para llevar acciones de RSE
No. Por ejemplo las empresas pueden desarrollar el voluntariado como una política interna. Hay multitud de firmas que pueden formar gratuitamente a la gente en voluntariado y. despué.s que cada uno desarrolle esa parcela como mejor le guste. Otra cosa es el voluntariado corporativo. Las empresas que tienen futuro son las que son socialmente responsables. Por una razón: la empresa juega hoy un papel en el mundo económico y en el mundo social. Tiene un poder que nunca tuvo y quien tiene el poder debe asumir su responsabilidad y en consecuencia comprometerse solidariamente con la propia sociedad.


Fuente: Cronista
Foto: http://perumineria.wordpress.com/

Abstract Happy Porno

Del poder de la imaginación

Admiramos el trabajo de investigación de Ken Robinson, sus potentes ideas y la difusión empática y simpática que de ellas hace. Por eso traemos esta entrevista que le hizo Eduardo Braun en la que todas las respuestas son potentes y estimulante, además de esclarecedoras.

Abajo, su famosa conferencia en TED, por si no la habíais visto.

5 preguntas a 

Ken Robinson

Nombrado caballero por la reina Isabel II en 2003, Sir Ken Robinson es especialista en creatividad, inovación y recursos humanos. Trabajó con empresas del ranking Fortune 500 y asesoró al gobierno inglés y al de Singapur sobre estrategias para el desarrollo de la creatividad. Es autor de los libros Out of Our Minds: Learning to Be Creative y The Element: How Finding Your Passion Changes Everything (lanzado en diciembre de 2009, se tradujo a 16 idiomas y figuró entre los más vendidos en las listas de The New York Times). Fue profesor en la Universidad de Warwick y actualmente es asesor senior del J. Paul Gety Trust en Los Angeles.

¿Cómo define el concepto “creatividad”?
Hay tres términos clave.
El primero es imaginación, la fuente de la creatividad.
La imaginación es la capacidad más extraordinaria de los seres humanos, la que nos permite traer a la mente todo aquello que no está disponible para ser captado por nuestros sentidos.
Con la imaginación podemos revivir el pasado, ponernos en el lugar de otra persona y sentir empatía con ella. O anticipar el futuro; no preverlo, pero sí anticipar distintas posibilidades.
Todo lo distintivamente humano proviene del poder de la imaginación. La creatividad consiste en poner la imaginación a trabajar. Hay una segunda manera más formal de definir la creatividad: el proceso de generar ideas originales que tienen
valor. Se puede ser creativo en matemáticas, música, artes, en la gestión de una empresa, en la conducción de una familia. Todo es una posible fuente de pensamiento creativo. Innovación es el tercer término clave.
Es llevar las buenas ideas a la práctica. Muchas empresas están interesadas en la innovación, pero no pueden innovar de la noche a la mañana. Antes deben tener un proceso de creatividad y, para eso, deben incentivar y promover la imaginación.
Y en este punto fallan muchas organizaciones e individuos: dejan de nutrir la imaginación.
Muchas veces me preguntan cómo se la incentiva, y respondo que una manera es a través de nuevas experiencias.
Si usted nunca fue a una galería de arte, visite alguna; si nunca vio ballet, asista a una función; si no suele ir a eventos deportivos, vaya a alguno. Si siempre sigue el mismo recorrido de su casa al trabajo, pruebe uno distinto. Estimule su imaginación con un nuevo flujo de ideas. Algunas empresas tienen políticas específicas para fomentar la imaginación de los empleados, como el estudio de animaciones Pixar, que creó un programa de capacitación llamado “Universidad Pixar”. Consiste en seminarios y conferencias sobre todo tipo de materias dictados en las oficinas de la compañía.
Los empleados pueden pasar hasta cuatro horas por semana en cualquier curso, como antropología o egiptología; no es necesario que el tema esté directamente relacionado con el trabajo que hacen cotidianamente.
Uno de los efectos de esta política es que se genera un flujo constante de nuevas ideas. Como la gente puede ir a cualquier curso, los empleados de distintos sectores suelen encontrarse en seminarios y conferencias, lo cual contribuye a crear una cultura cohesiva, un sentimiento en común.

¿Cómo se pasa de la imaginación a la creatividad y a la innovación?
La creatividad es un proceso aplicado. Se puede ser creativo en cualquier área. Pixar lo es en el negocio del entretenimiento,
Procter&Gamble en productos de consumo. Su estrategia para la innovación es muy distinta a la de Pixar. Fomenta la colaboración entre personas en distintas áreas con el aporte de individuos e investigadores externos.
Cisco Systems, por su parte, forma equipos interdisciplinarios con un fuerte énfasis en la colaboración.
Las empresas en las que los sectores funcionan de manera aislada, y las personas que sólo hablan de su especialidad, tienen menos probabilidades de encender la chispa de la creatividad que las compañías en las que se fomenta el intercambio de ideas entre gente en distintos sectores y con diferentes especialidades. En definitiva, para incentivar una cultura de la innovación hay que reconocer que el pensamiento creativo no surge del esfuerzo individual sino de la colaboración, del trabajo en equipo, de combinar las ideas de las personas.

Los equipos interdisciplinarios son importantes como fuente de nuevas ideas. Sin embargo, algunas empresas fomentan la creatividad dándoles tiempo libre a los empleados para que investiguen lo que quieran.
Es una política inteligente y que da buenos frutos. La disciplina es necesaria, pero también lo son el descanso y las etapas de maduración.
De hecho, es fundamental para que las ideas evolucionen y se desarrollen. Basta un simple ejemplo: cuando no podemos recordar un nombre por más que nos esforcemos, lo mejor que podemos hacer es no pensar en eso y, media hora más tarde, lo recordaremos espontáneamente.
El pensamiento intencionado tiene lugar en la parte frontal del cerebro; pero también hay conexiones inconscientes, y buena parte de las ideas creativas se forman ahí.

¿Cuál es el papel de la emoción en el desarrollo de la imaginación?
La emoción ha tenido mala prensa desde el siglo XVIII, durante la Ilustración, cuando los filósofos deliberadamente intentaron restarle importancia a su impacto. A partir de Descartes, los grandes escritores de ese siglo sostienen que, para adquirir conocimiento, debemos aplicar un riguroso proceso de razonamiento lógico respaldado por evidencias empíricas.
El filósofo Hume decía que había que erradicar los sentimientos del proceso lógico porque distorsionaban
la verdad. Hemos vivido con esta idea desde entonces.
Crecimos pensando que hay sentimientos por un lado y, por el otro, racionalidad.
Y que podemos confiar en el intelecto, pero no en los sentimientos. De allí que la psiquiatría se ha dedicado a enderezar los efectos negativos de las emociones. Pero las emociones también tienen efectos positivos, y cada vez más se habla de los beneficios de la felicidad.

Usted afirma que la mayoría de la gente piensa que no es creativa ni inteligente. ¿A qué lo atribuye?
La gente tiene una visión muy limitada de la creatividad y de la inteligencia. Considera que la inteligencia es cierto tipo de pensamiento racional que medimos a través de pruebas de coeficiente intelectual. Por el contrario, yo sostengo que la inteligencia es muy diversa y que hay distintas maneras de pensar.
Algunos piensan de forma visual, otros a través de los sonidos o del movimiento, y otros de modo matemático.
Los pintores tienen ideas visuales; no se trata de que intenten compensar una posible falta de habilidad verbal, ni de convertir las oraciones en imágenes. Los músicos no escriben textos y luego los transforman en notas; piensan musicalmente. El cerebro humano es interactivo.
Se habla mucho de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, pero la verdadera acción ocurre en las conexiones entre ambos.
El cerebro no es un sistema mecánico; es un sistema orgánico.
Cada persona tiene una manera de pensar única. Los grandes equipos creativos reúnen individuos con distintas experiencias y habilidades, y convierten esas diferencias en una fortaleza.
Pixar es un buen ejemplo. Arma equipos específicos para cada proyecto y los disuelve cuando el proyecto termina; y vuelve a organizar nuevos grupos para los siguientes trabajos.

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Entrevista de Eduardo Braun
Fuente: EmprendedoresNews 

Tippex y el oso

Una verdadera experiencia de juego interactivo: